Mengapa
produktivitas begitu mengecewakan di
perusahaan? Meskipun semua kemajuan teknologi -
komputer, IT, komunikasi, telekomunikasi, Internet. Mengapa ada begitu sedikit keterlibatan di tempat kerja? Mengapa orang
merasa begitu sengsara, bahkan secara aktif melepaskan? Melepaskan diri
rekan-rekan mereka. Bertindak bertentangan dengan kepentingan perusahaan
mereka. Meskipun semua peristiwa afiliasi, perayaan, inisiatif orang, program
pengembangan kepemimpinan untuk melatih manajer tentang bagaimana untuk lebih
memotivasi tim mereka.
Pada awalnya, ada masalah ayam dan telur: Karena orang yang kurang terlibat, mereka kurang produktif. Atau sebaliknya, karena mereka kurang produktif, maka lebih banyak tekanan dan mereka kurang terlibat. Tapi seperti yang kita lakukan analisis menyadari bahwa ada akar penyebab umum untuk dua isu ini yang berhubungan, pada kenyataannya, dengan pilar-pilar dasar manajemen. Cara kita mengatur didasarkan pada dua pilar. Keras - struktur, proses, sistem. Lembut - perasaan, sentimen, hubungan interpersonal, sifat, kepribadian. Dan setiap kali sebuah perusahaan mereorganisasi, restrukturisasi, reengineers, berjalan melalui program transformasi budaya, ia memilih dua pilar tersebut. Masalah sebenarnya adalah - dan ini adalah jawaban untuk dua teka-teki – pilar usang ini. Segala sesuatu yang Anda baca dalam buku-buku bisnis didasarkan baik pada satu atau yang lain atau kombinasinya. Mereka usang. Bagaimana mereka bekerja ketika Anda mencoba untuk menggunakan pendekatan ini di depan kompleksitas bisnis baru? Pendekatan keras, pada dasarnya adalah bahwa Anda mulai dari strategi, persyaratan, struktur, proses, sistem, KPI, scorecard, komite, markas, hub, cluster, metrik, insentif, komite, kantor menengah dan interface. Apa yang pada dasarnya terjadi di sebelah kiri, Anda memiliki lebih banyak kompleksitas, kompleksitas bisnis baru. Kita perlu kualitas, biaya, kehandalan, kecepatan. Dan setiap kali ada persyaratan baru, kita menggunakan pendekatan yang sama. Pendekatan keras menciptakan hanya komplikasi dalam organisasi.
Mari kita ambil contoh. Sebuah perusahaan otomotif, divisi engineering adalah matriks lima dimensi. Jika Anda membuka sel dari matriks, Anda menemukan matriks lain 20-dimensi. Anda memiliki Mr Kebisingan, Mr. Konsumsi Bensin, Mr. Anti-Collision Properties. Untuk persyaratan baru, Anda memiliki fungsi khusus yang bertugas menyelaraskan insinyur terhadap persyaratan baru. Apa yang terjadi ketika persyaratan baru muncul? Beberapa tahun yang lalu, persyaratan baru muncul di pasar: panjang masa garansi. Jadi karena itu persyaratan baru dalam perbaikan, membuat mobil mudah untuk memperbaiki. Jika tidak ketika Anda membawa mobil ke bengkel untuk memperbaiki cahaya, jika Anda harus menghapus mesin untuk mengakses lampu, mobil harus tinggal satu minggu di garasi bukan dua jam, dan anggaran garansi akan meledak. Jadi, apa solusi menggunakan pendekatan keras? Jika dalam perbaikan adalah persyaratan baru, solusinya adalah dengan membuat fungsi baru, Mr. dalam perbaikan. Dan Mr. dalam perbaikan menciptakan proses dalam perbaikan. Dengan scorecard dalam perbaikan, dengan metrik dalam perbaikan dan insentif akhirnya dalam perbaikan.
Sekarang, di depan kompleksitas bisnis baru, satu-satunya solusi tidak menggambar kotak dengan garis pelaporan. Bagaimana bagian-bagian bekerja sama. Koneksi, interaksi, sinapsis. Ini bukan kerangka kotak, itu adalah sistem saraf adaptif dan kecerdasan. Kau tahu, Anda bisa menyebutnya kerjasama, pada dasarnya. Setiap kali orang bekerja sama, mereka menggunakan lebih sedikit sumber daya. Dalam segala hal. Kau tahu, masalah dalam perbaikan adalah masalah kerjasama. Bila Anda merancang mobil, silakan memperhitungkan kebutuhan mereka yang akan memperbaiki mobil di garasi setelah penjualan. Ketika kita tidak bekerja sama kita membutuhkan lebih banyak waktu, lebih banyak peralatan, sistem yang lebih, lebih tim. Kita perlu - Ketika pengadaan, supply chain, manufaktur tidak bekerja sama kita perlu lebih banyak saham, lebih persediaan, modal kerja yang lebih. Siapa yang akan membayar untuk itu? Pemegang Saham? Pelanggan? Tidak, mereka akan menolak. Jadi, siapa yang tersisa? Karyawan, yang harus mengkompensasi melalui upaya yang super masing-masing untuk kurangnya kerjasama. Stres, kelelahan, mereka kewalahan, kecelakaan. Tidak heran mereka melepaskan diri. Bagaimana pendekatan keras dan lembut mencoba untuk mendorong kerjasama? Hard: Di bank, ketika ada masalah antara back office dan front office, mereka tidak bekerja sama. Apa solusinya? Mereka membuat kantor menengah. Apa yang terjadi satu tahun kemudian? Alih-alih satu masalah antara bagian belakang dan depan, sekarang punya dua masalah. Antara bagian belakang dan tengah dan antara tengah dan depan. Ditambah lagi, harus membayar untuk kantor menengah. Pendekatan keras tidak dapat mendorong kerjasama. Ini hanya dapat menambahkan kotak baru, tulang baru dalam kerangka.
Pendekatan lunak: Untuk membuat orang bekerja sama, kita perlu membuat mereka saling menyukai. Meningkatkan perasaan interpersonal, semakin banyak orang menyukai satu sama lain, semakin mereka akan bekerja sama. Ini benar-benar salah. Hal ini bahkan kontraproduktif.
sumber: TED.com , Yves Morieux: As work gets more complex, 6 rules to simplify
Pada awalnya, ada masalah ayam dan telur: Karena orang yang kurang terlibat, mereka kurang produktif. Atau sebaliknya, karena mereka kurang produktif, maka lebih banyak tekanan dan mereka kurang terlibat. Tapi seperti yang kita lakukan analisis menyadari bahwa ada akar penyebab umum untuk dua isu ini yang berhubungan, pada kenyataannya, dengan pilar-pilar dasar manajemen. Cara kita mengatur didasarkan pada dua pilar. Keras - struktur, proses, sistem. Lembut - perasaan, sentimen, hubungan interpersonal, sifat, kepribadian. Dan setiap kali sebuah perusahaan mereorganisasi, restrukturisasi, reengineers, berjalan melalui program transformasi budaya, ia memilih dua pilar tersebut. Masalah sebenarnya adalah - dan ini adalah jawaban untuk dua teka-teki – pilar usang ini. Segala sesuatu yang Anda baca dalam buku-buku bisnis didasarkan baik pada satu atau yang lain atau kombinasinya. Mereka usang. Bagaimana mereka bekerja ketika Anda mencoba untuk menggunakan pendekatan ini di depan kompleksitas bisnis baru? Pendekatan keras, pada dasarnya adalah bahwa Anda mulai dari strategi, persyaratan, struktur, proses, sistem, KPI, scorecard, komite, markas, hub, cluster, metrik, insentif, komite, kantor menengah dan interface. Apa yang pada dasarnya terjadi di sebelah kiri, Anda memiliki lebih banyak kompleksitas, kompleksitas bisnis baru. Kita perlu kualitas, biaya, kehandalan, kecepatan. Dan setiap kali ada persyaratan baru, kita menggunakan pendekatan yang sama. Pendekatan keras menciptakan hanya komplikasi dalam organisasi.
Mari kita ambil contoh. Sebuah perusahaan otomotif, divisi engineering adalah matriks lima dimensi. Jika Anda membuka sel dari matriks, Anda menemukan matriks lain 20-dimensi. Anda memiliki Mr Kebisingan, Mr. Konsumsi Bensin, Mr. Anti-Collision Properties. Untuk persyaratan baru, Anda memiliki fungsi khusus yang bertugas menyelaraskan insinyur terhadap persyaratan baru. Apa yang terjadi ketika persyaratan baru muncul? Beberapa tahun yang lalu, persyaratan baru muncul di pasar: panjang masa garansi. Jadi karena itu persyaratan baru dalam perbaikan, membuat mobil mudah untuk memperbaiki. Jika tidak ketika Anda membawa mobil ke bengkel untuk memperbaiki cahaya, jika Anda harus menghapus mesin untuk mengakses lampu, mobil harus tinggal satu minggu di garasi bukan dua jam, dan anggaran garansi akan meledak. Jadi, apa solusi menggunakan pendekatan keras? Jika dalam perbaikan adalah persyaratan baru, solusinya adalah dengan membuat fungsi baru, Mr. dalam perbaikan. Dan Mr. dalam perbaikan menciptakan proses dalam perbaikan. Dengan scorecard dalam perbaikan, dengan metrik dalam perbaikan dan insentif akhirnya dalam perbaikan.
Sekarang, di depan kompleksitas bisnis baru, satu-satunya solusi tidak menggambar kotak dengan garis pelaporan. Bagaimana bagian-bagian bekerja sama. Koneksi, interaksi, sinapsis. Ini bukan kerangka kotak, itu adalah sistem saraf adaptif dan kecerdasan. Kau tahu, Anda bisa menyebutnya kerjasama, pada dasarnya. Setiap kali orang bekerja sama, mereka menggunakan lebih sedikit sumber daya. Dalam segala hal. Kau tahu, masalah dalam perbaikan adalah masalah kerjasama. Bila Anda merancang mobil, silakan memperhitungkan kebutuhan mereka yang akan memperbaiki mobil di garasi setelah penjualan. Ketika kita tidak bekerja sama kita membutuhkan lebih banyak waktu, lebih banyak peralatan, sistem yang lebih, lebih tim. Kita perlu - Ketika pengadaan, supply chain, manufaktur tidak bekerja sama kita perlu lebih banyak saham, lebih persediaan, modal kerja yang lebih. Siapa yang akan membayar untuk itu? Pemegang Saham? Pelanggan? Tidak, mereka akan menolak. Jadi, siapa yang tersisa? Karyawan, yang harus mengkompensasi melalui upaya yang super masing-masing untuk kurangnya kerjasama. Stres, kelelahan, mereka kewalahan, kecelakaan. Tidak heran mereka melepaskan diri. Bagaimana pendekatan keras dan lembut mencoba untuk mendorong kerjasama? Hard: Di bank, ketika ada masalah antara back office dan front office, mereka tidak bekerja sama. Apa solusinya? Mereka membuat kantor menengah. Apa yang terjadi satu tahun kemudian? Alih-alih satu masalah antara bagian belakang dan depan, sekarang punya dua masalah. Antara bagian belakang dan tengah dan antara tengah dan depan. Ditambah lagi, harus membayar untuk kantor menengah. Pendekatan keras tidak dapat mendorong kerjasama. Ini hanya dapat menambahkan kotak baru, tulang baru dalam kerangka.
Pendekatan lunak: Untuk membuat orang bekerja sama, kita perlu membuat mereka saling menyukai. Meningkatkan perasaan interpersonal, semakin banyak orang menyukai satu sama lain, semakin mereka akan bekerja sama. Ini benar-benar salah. Hal ini bahkan kontraproduktif.
sumber: TED.com , Yves Morieux: As work gets more complex, 6 rules to simplify
Tidak ada komentar:
Posting Komentar